II. Identifier le type de structure
Si la représentation traditionnelle de la structure est souvent l'organigramme, cet outil ne donne qu'une image imparfaite de la réalité de l'entreprise. L'organigramme est une représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs fonctions. Il met en évidence les liens hiérarchiques et fonctionnels qui les relient.
Un lien hiérarchique représente un rapport d'autorité entre un subordonné et son supérieur. Un lien fonctionnel indique un rapport lié à l'exécution de certaines tâches qui met deux membres de l'entreprise en relation.
Toutes les entreprises ne réalisent pas d'organigramme. Tout d'abord, cette représentation est restrictive. Elle privilégie les relations hiérarchiques et ne donne pas l'image des rapports informels qui lient les salariés. Ensuite, l'organigramme donne une représentation figée qui n'est exacte qu'au moment de son élaboration. Enfin, l'organigramme peut générer des conflits entre les personnes en montrant une image qui n'est pas celle perçue ou vécue par les salariés.
La structure est un concept plus large. Elle se définit comme une combinaison d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise afin d'atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques. L'action sur la structure est de la compétence du manager. Elle permet de développer ou de modifier la structure. C'est le travail de structuration organisationnelle.
Fondamental :
La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur la spécialisation et offre l'avantage d'une grande efficacité tech-nique. En contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels : la coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ; la dilution des responsabilités est la conséquence de l'absence d'unité de commandement (donc un employé peut recevoir des ordres de plusieurs chefs et il sera difficile de déterminer qui est responsable) ; la circulation de l'information est souvent perturbée ; les subordonnées ne savent pas à qui s'adresser pour communiquer des informations ou demander des conseils.
Fondamental :
La structure divisionnelle
La structure divisionnelle organise l'entreprise autour de critères de départementalisation, tels que les pro-duits, les marchés, les secteurs géographiques. A chaque division, sont attribués les moyens nécessaires, notamment les ressources fonctionnelles, ce qui rend notamment ce type de structure coûteuse. La struc-ture divisionnelle est plutôt décentralisée puisque chaque division peut être érigée en unité complète. Les problèmes de coordination sont limités dans la mesure où le responsable de division est responsable du produit, du marché, du secteur géographique. La direction générale se réserve les décisions stratégiques, en déléguant les responsabilités opérationnelles.
Cette division du travail constitue une parade à la surcharge du sommet qui menace la structure fonction-nelle.
Fondamental :
La structure matricielle
La structure matricielle peut être considérée comme une synthèse des deux formes précédentes, cherchant à combiner les avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels et de directeurs de produits. La structure met en place un mode de coordina-tion verticale qui a pour objectif d'optimiser les moyens dévolus à chaque fonction et un mode de coordi-nation horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes fonctions s'inscrivant dans le même flux d'opération. Elle présente les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette combinaison fait apparaître une dualité d'autorité et des risques de conflits
Cette structure est attractive pour les entreprises très internationalisées, car elles permettent le cumul d'une perspective globale avec une adaptation locale.
Fondamental :
Les configurations d'Henry Mintzberg
On peut décrire une organisation, d'une part, comme plus ou moins décentralisée dans le cadre de recherches essayant d'établir une corrélation de cette variable avec une autre [...]. On peut aussi, d'autre part, étudier la combinaison d'un type de décentralisation (disons, accorder l'autonomie aux responsables de division) avec d'autres paramètres (disons, l'emploi d'un contrôle des résultats et en donnant à chaque manager la responsabilité d'un ensemble donné de produits) afin de mettre en évidence un type d'organisation (la forme divisionnée). Les configurations sont, par essence, des systèmes dans lesquels il est plus important de considérer des réseaux d'interrelations que de s'attacher à une seule variable qui « expliquerait » les autres [...].
La principale raison qui fait que les musées des théories organisationnelles ont été si longtemps désertés c'est que la plupart de leurs écrits procèdent de la conception suivante : chaque paramètre des organisations y est étudié sans rapprochement avec les autres et donc sans jamais disposer d'une vue d'ensemble.
Source : Henri Minzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Éditions d'Organisation.
Fondamental :
La firme Hiérarchique et la firme Horizontale de Masahito AOKI
Il s'agit pour Aoki d'identifier deux formes « types » de firmes (qualifiées de A pour la firme américaine, et de J pour la firme japonaise), saisies à un moment donné du temps (les années 1970 pour l'essentiel), pour identifier et contraster leurs traits caractéristiques essentiels. [...]
A partir du critère de structure d'échange d'information, l'opposition firme A/firme J est présentée [...]
Au niveau des ateliers, la répartition du travail se fait dans la firme A suivant des principes de spécialisation rigides, en fonction de standards préétablis : les ouvriers sont tenus de respecter des règles strictes de répétitivité en fonction des prescriptions détaillées qui leur sont fournies par les bureaux des méthodes. La coordination est donc ici hiérarchique.
Dans la firme J, au contraire, la division du travail est souple et flexible, le recouvrement de tâches et de fonctions étant partie prenante du principe d'organisation. Dans cet esprit, on pratique la rotation des tâches, l'idée étant de consacrer du temps à procéder à des échanges d'informations, même si ceux-ci se font de manière plutôt informelle et tacite que suivant des protocoles établis et formels. La coordination ne se fait donc pas ici directement suivant un principe hiérarchique, mais suivant des méthodes incitatives particulières.
[...] D'un côté, on procède suivant un mode fortement hiérarchique et autoritaire de répartition des fonctions jouant sur les gains de spécialisation, la distinction entre travail de conception et d'exécution (et entre services et départements) étant fortement affirmée (firme A). De l'autre, au contraire, on met en place des procédures souples et « transfonctionnelles » de coordination (firme J). La présence des ingénieurs dans les ateliers, la participation des équipes ouvrières aux cercles de qualité, et de nombreux dispositifs de même type tendent à estomper la rigueur de l'opposition entre travaux de conception et d'exécution. [...]
Par la suite dans ses travaux (1988, 1990) Aoki s'efforce de procéder à une présentation plus ramassée encore, faisant appel à un nombre restreint de principes. C'est ainsi qu'il en vient finalement à distinguer deux formes fondamentales de firmes (proches parentes de la firme A et de la firme J), désignées par lui comme la firme Hiérarchique et la firme Horizontale.
Source : Benjamin Coriat et Olivier Weintein, Les nouvelles théories de l'entreprise, Références, Le livre de poche.